國辦發(2015)38號文降低藥占比的舉措將加劇醫藥市場重心由傳統的大型醫院向多個終端分散，以目前的公立醫院收入做預測，結合藥占比考核數據，預計2017年將有1250億元收入流向藥店和基層醫療機構，上述兩大終端的重要性開始凸顯。本文將以零售藥店作為主市場的口服普藥作為研究標的，探索其成長方式，尋找可借鑒之處。
H藥企的D產品于1996年上市，2002年銷售額上億元，2007年達3億元，2009年5億元，2015年8億元。作為一個口服普藥，如何達到8億元的銷售規模?

定位突顯經濟性

D產品被確認為第一梯隊普藥后，營銷團隊對比分析市場同類品種發現，同適應癥心血管藥物T產品是最強對手。T產品于1995年上市，成份與D產品相同，但憑借獨家劑型優勢取得遠高于D產品的價格，在等級醫院市場通過強有力的學術推廣，銷售額穩居同類藥物首位。
鑒于同通用名劑型批文很多，在公立醫療機構銷售將面臨招標降價的態勢，H藥企將產品定位為“普通工薪階層的預防治療用藥”，突顯其安全、有效和經濟性，同時將主要目標市場定位在零售藥店，基層診所為輔助市場，通過自營隊伍推廣產品。
面對D產品有600多家批文的競爭狀況，H藥企擬通過提升產品品質，與其他廠家同產品進行區隔，努力成為這一品種的引領廠家。
在價格上，D產品強調每日費用經濟性和品質優異性。在推廣點上，先期主要針對說明書適應癥，之后研究D產品的組方和主要成份，尋找適應癥拓展點，結合目標市場競爭態勢和規模，有選擇地推廣，逐步做大品種規模。

二次研發提升品質

D產品的主要成份三七和丹參是諸多中成藥的來源之一，貨源緊張。為了掌控產業鏈上游、控制成本上漲、產出品質制劑，H藥企分別于2010年和2014年在云南文山和河南方城建立萬畝三七和丹參GAP基地。完善兩大緊缺藥材的自主供應鏈從源頭上保證了藥品供應和品質。
H藥企廣納賢才，建立現代中藥研究院，聘請中藥界院士、心血管專家等擔任該院學術顧問，對D產品進行二次研發。一是改進生產工藝，提高主要成份收率，在成份中加入丹參素，顯著提高產品療效。
二是著力于劑型改造，成功用薄膜衣片替換原糖衣片，為產品做大奠定人群基礎。
三是開發各項高于藥典的檢測方法，D產品擁有5項檢測方法專利，獲得數個國家和地區“重大新藥創制”科技重大專項基金。
四是挖掘主要成份功能發現，產品能從不同途徑改善老年癡呆癥，向CFDA申請D產品用于老年癡呆的隨機、雙盲、多中心臨床研究，如期獲得陽性結果，還與美國著名醫學家斐里德·穆拉德博士合作開展《H藥業D防治老年癡呆的作用機理研究》，不斷提高品種檔次。
產品力的不斷提升為D產品在2007年后擴大規模，提供了強有力的武器。

“常規+專項”推廣

普藥開展學術活動是H藥企的特色。如2012年創建H學院，聘請國內一流連鎖經營專家、H藥業高管等組成講師團，聯動企業、藥店、店員、顧客，為合作藥店提供人才培訓。
其培訓形成“136模式”，1場精英店長培訓會，搭配3場消費者教育會與6場門店店員培訓會：對店長講述如何使藥店盈利;對店員講述如何推薦H重點產品及聯動其他高毛品種等;對顧客講述養生知識、患病危害以及H重點產品功效。該工程直接推動D產品在銷售額上5億元后依然保持強勁增長。
H藥企活動頻率之高在業內屈指可數，自2005年起月月有主題，每年固定，堅持至今。每項活動均由公司統一制定方案，各地相關合作方在對應時間段內開展，所有顧客均聯動周邊合作藥店。每一活動都體現出規模的匠心，如過期藥品回收活動，搶奪同類普藥市場。除了常規活動，H藥企還針對老年癡呆這一新賣點，于2014年建立H藥業D愛心公益基金，展開各專項活動，聚力宣傳D產品的新適應癥。“常規+專項”模式使藥店更青睞與H藥企合作。
每項經營舉措都站在藥店角度考慮。如每年舉行大量活動，積累大量顧客資料，提供給相應合作藥店供其開展會員管理，幫助藥店增加顧客粘度。所有活動都聯動藥店周邊消費者，幫助藥店增加客流量。所有活動在媒體宣傳時均寫上合作方名字，幫助宣傳相關藥店。
H藥企在舉行每個活動前，均有相應產品的銷量預估值，活動結束后評估實際與預估差異，尋找原因。外部通過第三方零研數據比較活動前后市場份額變化，通過輿情監測報告了解社會對公司及產品的口碑變化，通過媒體監測報告了解宣傳覆蓋人群數，不斷完善方案。

普藥式銷售管理

H藥企的銷售管理極具普藥特點：
1.精挑細選合作對象。除了在市場活動中緊密聯系優質連鎖，集中資源在區域打造核心客戶，總部市場部專人關注各大區重點目標連鎖銷量變化，定期拜訪了解反饋。即便是一線代表跟進的終端，也要結合藥店基礎資料認真篩選，基本跟進大單店和小連鎖，總體共跟進10萬家藥店，余下藥店均通過商業覆蓋，通過促銷等活動拉動銷量。
2.人員管理嚴格精細。藥店代表需要藥店拍照簽到、每日填寫拜訪表格，告知拜訪人員、拜訪內容、銷售量變化、競品動態、陳列情況等。每周召開銷售例會，主題是尋找指標差距，找出應對方法。人員考核以結果為導向，對一線代表采取低薪高提成制，獎勵不封頂;舉行各類活動進一步激勵營銷人員，如節假日勞模競賽、看誰單日單店銷售額最高。
3.營銷分析內外結合，外部主要是零研數據、媒體監測數據、輿情監測數據，內部主要通過銷售網絡獲取的每年全國藥店普查數據、每季度常規競品動態，細分到每月各單店銷售額的藥店流向系統，總部各經營職能部門在每月營銷例會上結合內外部數據，共同發布銷售變化、專項活動效果，并提出改善建議。

點評<<<

普藥也需做學術
縱觀D產品的成長史，精準的產品定位、精制的產品品質、差異化的市場推廣方式、切實的銷售管理使其達到8億元的銷售規模。這一產品帶給我們的營銷啟迪有：

差異化 差異化是普藥做大的基礎，建議結合品種特征和適應人群用藥習慣提高品種產品力，在品質上高于同通用名品種，爭取獲得品牌溢價，從而開展系列推廣活動，在一定程度上抵御競品低價沖擊。
差異化也體現在營銷運營上，建議品牌普藥摒棄“普藥無需做學術”的觀念，通過藥店教育、主題營銷、事件營銷等方式，反復向終端市場傳遞產品利益。
藥店經營者也有盈利的需求，但他們對消費者的話語權遠不如醫生，建議品牌普藥不僅要宣傳自身品種優勢，更要站在藥店經營者的角度去思考，如何幫助他們提高知名度，增加客流，銷售產品，提高整體經營業績。配套同業交流、同行有獎競技等方式，和藥店下游即周邊顧客的社區講座及各種健康關愛活動，一方面幫助藥店推薦產品，另一方面連推帶拉，提高產品業績，實現雙贏。

重點化 藥店和基層醫療機構為普藥的主市場，國內有45萬家藥店和92.7萬個基層醫療機構，即使跟進一半藥店，也需配備幾千人的終端隊伍，對企業構成較大成本壓力。各終端實力參差不齊，建議根據藥店密度、經營業態、藥店規模、周邊人群、地理位置、貨架陳列、動銷品類等指標對藥店進行篩選，對不同等級的客戶配置不同的市場資源。

跟蹤化 普藥可運作空間有限，建議企業每次產品推廣活動設計都以提高銷量為終極目標，在活動設計之初，通過內外部充分溝通，形成有定量和定性目標的方案。最重要的是，活動后進行評估，如活動宣傳人數是否達標、宣傳標的是否為目標人群、宣傳內容是否符合標準、相應區域藥店產品銷量是否增長等，不斷修正方案，力爭不斷提升活動效益。